护士的“牢骚”，护士长是接纳还是禁止？

前段时间去参加学术培训，课间休息时听到后排的同仁聊天，听上去是两位护士长，其中一位护士长说，自己调到一个小科室了，特别反感科里的某位护士，后者经常发牢骚说工作安排不合理各种云云。听了不禁莞尔，真想回过头和她说：做了十几年护士长还没有做明白啊。

哈佛大学心理学教授梅约曾经通过一项“谈话试验”活动总结：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。这就是著名的“牢骚效应”，又叫“霍桑效应”。

曾经在松下电器公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。直到他打够了、停手了。

虽然我们不需要去模仿国外的做法，但这种能将消极的发泄变为积极的建议或行动，充分显示出了管理者对下属的尊重、包容，尤其是信任的管理艺术，是值得我们借鉴的。

“牢骚效应”讲的也并不仅是关于“堵”与“疏”的问题，在本质上体现的是如何以沟通畅通的视角，为下属创造一种轻松愉快的工作环境。显然，这种出于管理者高度自信的姿态，往往能帮助管理者在工作中取得高人一筹的效果。

首先，退一步讲，护士的抱怨可以算是情有可原，但作为护士长把这件事情就这样说出来，就有点格局太小了。因为这样的做法，就是从内心没把自己当管理者（护士长）看待，或者根本没把护士当作“整体的人”来看待。护士如何“发牢骚”，如何“抱怨”，那正是作为护士长应该解决的工作任务、工作问题，而无关护士长“喜好”或“不喜好”。

其次，相信能传到这位护士长耳朵中的“抱怨”“牢骚”恐怕仅是冰山一角，而且发那样的“牢骚”的护士，也绝不会是寥寥几位吧。可见，这也根本不再是护士的问题了，这本身就已经是这位护士长自身的“胜任能力”问题了。换个极端的说法就是：谁都有资格去说“最不喜欢听到护士这样说”，唯独这位护士长是最没有资格，也最不应该这样说的。因为，正是她（他）自身的因素造就了这样的结果。

管理的重心是什么？一是创造管理对象的价值。二是整合管理对象的需求和能力。三是优化与管理对象交换价值的机制、结构和流程。

有目标的人在奔跑，没目标的人在流浪。

激励到位，干活不累，价值翻倍，人才不贵。

强将手下无弱兵，盘活组织、激活人才。

让下属今天能赚到钱、明天有赚更多钱的机会。

也许，现在我们可以探讨一下第五种驱动方式——“牢骚”驱动的问题了。

在生活工作中，绝大多数人的牢骚并非出于恶意，那些“端起碗吃肉，放下碗骂娘”，借发牢骚、故意曲解事件或刻薄他人的毕竟是少数。可以说管理者的管理危机也来自于“听不到发牢骚”，没有人“敢发牢骚”。

对于护士长来说，护士的“牢骚”恰是促进个人关系的“种子”，恰是工作创新的“灵犀”，恰是实施驱动策略的“良机”。

当护士长真正发自内心地做到这一点时，就会发现，护士的“牢骚”竟然会是一块块有趣的敲门砖。护士的“牢骚”被赋予了新的生命，它们不仅敲开了护士紧闭的心扉，促进了人际间的理解与合作，更成为推动护理服务优化、工作质量提升的催化剂，会帮助护士长引领整个护理团队向着更加高效、和谐、卓越的方向迈进。